假如可以反悔，奥迪市场部和销售董事冯德睿一定会收回3月15日那句看似遣词严谨的话，“奥迪和经销商是合作同伴联系，假如他们(经销商)失去了对奥迪的信任，咱们也不能逼迫他们违反自个的自愿来维持这种状态。”

　　这个被称作“不挽留”的表态，直接致使一个月前刚成立的CADA奥迪经销商联会在3月20日深夜再次发表声明，声明提出：3月31日前，奥迪有必要对此前的《三亚声明》做出清晰回应的“最后通牒”。

　　一个有意思的细节是，在CADA的最新声明中，第一条就直言对奥迪全球新闻发布会上运用错的中国地图“深感痛心”，商业博弈再加上民族情感今后，让这场有史以来最引人瞩目的厂-商“互怼”，瞬间进入了煽情环节，CADA中的不少投资人都表达了类似“不提车、不接受二季度销量任务”等过激态度。

　　但问题是，抢占道德制高点的情绪化对抗，是否有助于解决双方矛盾呢?

　　让商业的归于商业

　　不过，如果仔细挖掘事情真相之后，在奥迪和经销商两边的情绪化冲突的背后，一个粗浅的隐含逻辑好像被忽视了，在“互怼”形式下，经销商对奥迪品牌的怨言，乃至引起民众的愤慨，并不能协助他们将车卖得更好。而奥迪公司的“不挽留”，更不能协助他们招引更多的投资人扩大网络。

　　从1988年奥迪进入我国市场到现在，奥迪稳坐我国豪车市场第一把交椅长达数年之久，但这种程度上的成功不能简单功于奥迪品牌本身的运营成功，更多仍是依靠前些年我国汽车市场快速兴起的历市场大环境。

　　直到现在，奥迪与传统竞争对手宝马、奔驰比较，尽管还保持着年度的销量优势，但从2016年的数据来看，同比增速已经成为了三家中最低的一家，甚至低于工作的平均增长速度，今年1月份的情况更是不容乐观。

　　简言之，我国汽车市场在高速增长了20多年之后，现在进入买方市场的年代已经是完全毋庸置疑的了，奥迪出于对与将来规划的意图拓展第二合作伙伴，并不能防止现在4S模式下的销售网络窘境，乃至是在短期内激化矛盾。

　　很多媒体对于这次奥迪和经销商的比武，都将报导的关注点放在了两者的对立现状以及各自诉求区别，或站在中国市场的本位声讨奥迪的“高傲”、“固步自封”。

　　但一个根本性的问题却很少人有提及，为何是如今，面对如此剧烈的矛盾的为何是奥迪?即便有一方做出退让，奥迪现有的经销商就能短期内扭亏吗?上汽奥迪即便落地，新的投资人会如愿快速、大量地参加吗?

　　恐怕疑问的答案并不让人达观，即便面临奥迪这么利润率较高的豪汽品牌，在仍然难以打破的4S销售困境下，中国市场的新投资人参与新车销售范畴的积极性现已十分之低。

　　新近品牌的尴尬

　　3月20日，中国轿车流转协会发布了2月的轿车经销商库存调查结果，2月全国轿车经销商库归纳库存系数到达2.25，环比上升41%，同比上升13%，到达2014年2月以来的新高。

　　以库存指数1.5为警戒线，眼下中国汽车经销商面对的“买方市场”布景现已尽显无疑，更剧烈的竞赛、难以盈余的车价控制，直接造就了现在中国汽车销售市场中，以经销商集团为主的出资主体构造。

　　单一的4S店出资在越来越专业化的汽车出售需求中，逐渐损失竞争力，不断被大集团收购，而经销商集团的兴起，使得经销商们面临厂商时拥有了更多话语权和商洽的底气。

　　一个最明显得趋势，即是近5年乃至10年内的“新近”汽车品牌，越来越难以迅速在中国市场翻开局势，像之前能够做起来的汽车品牌那样轻松树立网络、迅速达到销量的时代现已远去。

　　2014年奇瑞和捷豹路虎的合资项目终究建立联合商场出售与服务机构(IMSS)，但曾经署理进口的捷豹路虎经销商需要重新调整以习惯国产车型出售需要，新的投资人面临既有经销商的重重疑虑也难以快速进入，不管奇瑞或是捷豹路虎，都在其间备受折磨。

　　2011年建立的长安标致雪铁龙轿车有限公司也曾面对相似的疑问，一度被法方寄予厚望的高端品牌，却因品牌力缺乏带来的出资危险使旧有的经销商都望而生畏，长安PSA方面不得不提出补贴上限为70%的建店投入。

　　还有更早的观致轿车，在诞生的地方就面对渠道拓宽的难题，建立7年，网点数量没有超过50家。已经建成的网点，也多由区域性的经销商集团出资，观致单薄的品牌力和话语权，使得这些网点通常拿不到集团内部最优异的资本投入。

　　这么的名单还能够列出很长，甚至如今销量稳中有升的宝沃品牌，在中国树立途径的前期，也给出了“一城一店”、“开放二网”等显着巴结、拉拢投资人的政策。

　　不管厂商的“服软”，仍是经销商的“反抗”，两者之间的严重关系已经成为当下我国汽车市场的既成事实，以理性的商业逻辑而言，情绪化的对抗不如思考如何解题。

　　新渠道模式呼之欲出

　　与传统轿车厂商相比，同样是新进者的新能源轿车品牌，似乎在寻找新模式的路上走得更远一点。

　　跟着宏观经济下行，投资人更加谨慎，传统4S店的重资产形式危险高、推动慢、培养周期长已成结论，随同新能源方针兴起的电动汽车品牌，尤其是不依靠传统汽车企业的新进品牌，明显不愿意、也不允许持续依靠这样沉重而传统的途径形式。

　　以特斯拉为代表的非传统“线下试车+线上购车”直营形式开端，新能源轿车的推行和遍及加重了轿车途径的转型步伐，如北汽新能源股份有限公司副总经理何斌所说，“作为汽车厂家，北汽一直在探索新能源轿车出售形式，经过各种途径、各种形式，能够有很多新的形式。

　　事实上现已有不少新能源轿车企业也在做同样的事，不再囿于“一店一品牌”的自建途径，而是依托“新能源轿车超市”、“城市基地商圈展现店”等第三方补充的途径开拓渠道，加紧在重点渠道获得突破。

　　根据这些已有的成功尝试，假如再进一步，凭借互联网的产业补充优势，是不是能够在传统轿车厂商那里也采纳相似的第三方服务的形式?

　　比较现在单一4S模式下的厂家vs经销商的二元敌对，考虑到很长时期内4S店都无法被代替，一个作为弥补和补充的第三方渠道或许能极大缓解现在两者的紧张联系。

　　如果说4S形式是重财物、关闭链条，那么一个敞开、集约的第三方途径，对厂商而言无疑是一个"轻资产 "的途径形式，并且可以充分利用如二级网络、下沉途径、社区触点等资本，直接推进“卖车”这个底子使命的达到。

　　对经销商而言，第三方渠道也不会像厂商经过自建、二次合资等方法拓展的网点那样，具有极大的代替性和排他性。某种程度而言，一个供给多品牌车源以及有销售能力的第三方服务渠道，甚至可以协助那些经销商集团非常好的盘活既有存量资本。

　　此前十年间，很多二级网络的产生和逐步强大，事实上已经证明了"轻资产 "模式的可行性，缺少品牌授权 “正式身份”这一短板，在买方市场年代，也能够经过第三方服务渠道的车源服务得以补偿。

　　卖车本来是能够挣钱，假如对现有形式的修补不能改善目前的窘境，不如尝试更敞开的解决方案。对奥迪品牌与一汽-奥迪的经销商而言同样如此，与其像夫妻吵架相同互相打脸，不如回归商业逻辑寻觅共同的解决之道。