从前两年开始，汽车后市场开始进入了一个特殊的时期，有人称之为“调整期”，也是从那时候开始，对于汽车后市场的各种批判、讨论、甚至颠覆的声音此起彼伏。固守着传统经营模式的人，一天天面临着利润下降、客户留存降低这样的现实，因而当有人提出了“商业模式”“资源整合”这些以前完全没有听说过的论点的时候，难免不会跃跃欲试，因为大家已经逐渐明了了一个事实：以前的那个“暴利”的汽车后市场已经逐渐一去不复返了。而让它一去不复返的，正是在现在这个“不景气”的大环境下虎视眈眈寻找投资机会的各路资本。

　　正是自从2015年下半年，寻找投资机会的“外行”们凭借互联网纷纷杀入汽车后市场，在迎面遭受了挫败之后铩羽而归，但是却让市场产生了很大的变化。

　　今天，我这里从市场、客户、员工，老板等几个方面，谈谈我所看到的变与不变。希望通过我自己的反思，帮助同行认清现状、探索未来，会有些帮助。

　　市场变了

　　过去的十几年中，这个行业的竞争是十分单纯的，因为“钱好赚”。业内的竞争主要是：门店的产值和利润;门店数量和规模;根据产品卖点如何不断重新包装而获得更大的利润。

　　面对一无所知的客户，即使是没有多少专业知识的销售顾问也能利用“砖头砸玻璃、火烧引擎盖，用苍蝇在镀过晶的表面打滑站不住”这些魔术般的视频展示对客户进行效果说服，激发客户的恐惧与好奇，让客户签单，为门店创造出一个个“高收费、高利润”的项目。

　　维修顾问向客户展示用大锤猛砸轮胎侧壁，好像轮毂锈住了的样子，然后推销客户花几百元去做所谓轮毂轴头保养项目。

　　原本应该喷上一点除锈剂就能预防生锈的简单举手之劳的事，被“创新包装”成一个高大上的盈利项目。

　　老板或店长看到这样做赚钱快，就不再思考“商业模式”，不再思考“技术培训”，而是一味地对着员工灌输各种销售战术，变着法儿地巧立名目的项目以令人迷惑的名字、包装、展示方式，挖掘出一个又一个的“客户需求和痛点”， 通过作秀和催眠客户，根本不关注客户的实际收益，从而牺牲了门店的信誉与进行“商业模式挖掘”、“技术积累”最好的时机。

　　他们哪知道把汽车养护项目当作“保健品”来卖，只能管用一时，因为人和车在消费者心目中的地位，始终有天壤之别，因而一旦发现：原来这些项目大多数是没什么卵用的，就会大呼上当受骗。

　　那些高举“互联网思维”大旗的“外行”正是利用了这一点，他们利用自媒体、互联网、舆论的主导权，通过价格的透明化、很快就让汽车后市场终于迎来了暴风骤雨般的清算——客户的信任危机。

　　这一切来得太快，太猛烈，许多传统门店的客户一夜之间就像隔空蒸发了一样。客户对行业对门店的信任度低到了前所未有的境地，过去成功的营销方案好像都失效了，员工再打鸡血也全无见效，门店业绩还是一个劲的下滑，而且好像还没有见底的迹象。门店绞尽脑汁做的店内促销、社区“义诊”、扫街派卡、电话销售也是看的人多，进店者寥寥。

　　过去躺着挣钱的时间太久了，很多事情其实并不是我们做得好，而是消费需求实在旺盛，私车客户几乎全是小白，没有辨别能力，给我们造成了很严重的错觉，以为这样的日子会一直下去。

　　而那些被称为“外行”的野蛮人通过互联网工具，把原本不对称的信息变得越发透明，使得门店与客户之间积累的矛盾集中爆发。

　　很多被掩盖的问题都暴露出来了，以前没并有被重视，比如尽管口头上强调客户至上，但却错把客户体验当营销体验，其实还只是想从客户的口袋中掏出更多的钱，并没有基于利他的理念给客户提供有独到价值的产品和服务。

　　只要存在暴利，就会吸引来野蛮人。但客户是欢迎的，信息不对称从既得利益者内部是打不破的，只有后来者才愿意揭露黑幕，代表民意，讨好客户。

　　就像“房子是用来住，不是用来炒的”这个简单到不能再简单的道理一样，客户已经认识到，“汽车是用来开的，不是用来修的”。

　　“己所不欲勿施于人，己所欲亦勿施于人”，如果我们还有同理心和职业操守，这个行业现在最大的问题怎么会是客户的“信任危机”，而不是技术、配件、价格和其他呢?

　　客户变了

　　1、老客户从信熟人到信互联网：

　　半年多前，一个学医的朋友给我打电话，一个4年跑了不到3万公里的大众尚酷，在北京的某4S店进行日常保养，结果给开出一张四千多元的单子。

　　后来我让他把4S店拆下来的件现场发视频和照片给我，我来远程判断包括火花塞、节气门体、皮带等是否需要更换。

　　结果只花了一千四百元，只是换了机油、机滤和空滤，除此之外都不需要更换或添加。我告诉他，因为4S店的收费标准较高，如果在像我们这样的连锁店，应该不会超过八百元即可解决。

　　那朋友对此非常震惊，他在此之前，一直是在这家4S店做保养，不知道已经花了多少冤枉钱，直到那次朋友聚会，加上了我的微信之后。

　　当然，懂修车的我们最好也要有个当医生的朋友。因为对于我们来说，医学上的名词比汽车可复杂的太多，而且我们谁敢拿身体甚至是生命去试探医生的底线，得了病也只能乖乖的听从医生的摆弄。

　　正如我上面那位学医的朋友，在4S店内被文化水平显然低很多的同行摆弄一样。我们身边这样的例子不是太多了吗?

　　再后来，这个朋友下载了一个互联网养车的APP，也不用再向我咨询了。这些APP首先就拿4S店和后市场的黑幕开刀，车主们在上面的点评和推荐，使得每一个小白车主瞬间变成了“老师傅”，任谁也忽悠不了了。

　　这几年，跨界而来的野蛮人以互联网、O2O为武器，以“颠覆是落后者的特权”的勇气，以“为客户解决消费痛点”为切入点，虽然还没能实现颠覆这个看似落后和不堪一击的汽车后市场传统行业，但却在互撕过程中，把后者的底裤扒了下来。

　　如果没有借助互联网的信息透明化，镀晶还是在按照“镀金”收费，机油还是5000公里更换一次，豪车做个保养还是要几千元，坐垫脚垫导航等还是能给门店带来超额利润，而又不用提供真正有价值的服务。

　　这些年，我们忘记了“服务的本质”，满足于快速、简单赚钱的贪婪，沉迷于高利润却同质化严重的产品销售，陷入了自己给自己挖的暴利陷阱，被野蛮人打得落花落水是必然的。

　　出来混的早晚得还上。关于汽服行业的本质，我会在后面重点谈到。

　　2、新生代客户来了，颠覆传统行业潜规则

　　85后、90后们是在互联网上成长起来的新生代，已经或正在成为很多领域的消费主力。不同于以往的消费者，他们有自己的主见，对自己关心的事(如自己开的车)甚至比很多商家还要专业。

　　不仅如此，他们已经在影响自己的60、70后的父母们，他们的意见在很大程度上会左右父母的决定，特别是在信息高度不对称的消费领域，汽车后市场显然是其中之一。

　　以前父母们是靠找熟人来降低交易风险的，而现在他们的孩子，已经率先进入了基于互联网连接的陌生人社会，即便没有父母的社会阅历和社会关系也能生存甚至更加如鱼得水，陌生人也可以有效分工、协作、交易，而不同于以往的商业业态。

　　新生代们即便停在汽车服务店的门口也可能先不进来，先看看美团点评途虎京东等平台上门店的评价如何再做决定，反正门店的广告是没人信了。

　　他会看你的店在网上的口碑如何，有没有他想要(注意，不是你想推销给他)的东西，看项目价格和服务口碑如何，如果满意，他会选择好项目网上预约，网上支付，或者进店微信或支付宝结算，感觉好的话可以给你个好评和朋友圈分享。

　　不需要你过分热情的接待，不需要你陪聊套近乎找机会营销，更不需要你以专家的优越感给他展示专业，互联网上给了他想要的一切信息，他对自己的车子了解的比你更透彻。

　　他只会为他想要的服务付费，直到下次需要你时你才该再次出现，尽管你可能就在他每天上下班或回家的路上。

　　用不着你时，请不要骚扰，车上的智能系统、手机里的APP会提醒什么时候该保养和保险到期日。

　　现在，手机上完成选择、预约、支付、点评、分享、积分返券，这已经是绝大多数餐饮娱乐行业的标配了，而我们又有多少门店已经做到了呢?我们对改变不太习惯，新生代客户对传统门店更不习惯，还别说有些门店居然连刷卡都会拒绝，只为了省那点手续费。

　　新生代们不会因为店门口支着彩虹门、锣鼓喧天排着队搞促销就去凑热闹，不明真相的吃瓜“车主”里很少看到互联网新生代们的影子，“没人进店不等于没人上网”。

　　传统的集客营销方案对新生代们已经失效了。如果在手机上找不到你，你就等于不存在，尽管你的门店离他很近，也许就在他们每天上下班的路上。

　　还没有实现门店+互联网的传统门店，将面临失去这群互联网新生代客户。谁率先为他们改变，谁就会赢得他们的青睐。

　　我们正在进入“开放、透明、分享和责任”的新商业文明时代，各行业+互联网正逐渐实现信息的透明对称，遵守契约和承诺。

　　每个人都有义务为其他人提供物有所值的产品或服务，同时也有权利接受别人同等价值的回报。这个社会的交易成本最低，所有人都会因此而受益。

　　这个时代再也不用去拉关系、给回扣、作假现场，“陪客户喝的每一滴酒，都是自己在做产品和服务时少流的汗水!”用心做好自己的服务，高效、低成本解决客户的问题，会活得越来越好，好人赚钱会越来越容易。

　　我相信，这会是一个越来越好的时代。

　　3.消费心理变了，车只是代步工具

　　消费心理学有个心理账户的概念，人们把钱分别存放在不同的心理账户里面。从类别上分有日常生活开支(衣、食、行)、家庭建设(住)、个人子女发展账户(教育)、情感维系账户(社交)、休闲娱乐账户等;从消费感受上可分为消费愉悦型、消费痛苦型。同样的一笔钱从不同的心里账户支出时，客户的感受是不一样的。

　　不幸的是，汽修行业本质上是从客户消费痛苦型的心理账户支付的。

　　除了少数的改装、美容、有炫耀式的满足感之外，多数汽车保养维修的消费并不会为客户带来愉悦感，最好的结果也只能降低了客户的痛苦。

　　所以，客户其实不需要豪华的客休室和殷勤的服务，更不需要漂亮的MM客服陪聊，那都是公款消费时代的产物。

　　新生代客户清楚，那些额外的服务都是需要他来付费的。

　　保养和维修作为代步工具的车子对他来说是一件不得不做的事，不值得为此浪费注意力，花了钱也不会有快感，不如痛苦的过程越短越好，选择越简单越好。

　　以往的公车消费就不用说了。私家车主人生第一辆车的消费心理也与现在的老车主们完全不同。

　　小白车主们第一次“购新车”的心理和第一次“迎娶新娘”很像，寄托了人生的美好遐想，也想向别人展示自己的成功，那时候的消费心理是因喜悦、炫耀而盲目的，所以才使得我们的很多门店即便没有过硬的技术和服务也能活得很好。

　　而现在，多数车主的第一辆车已经成了“黄脸婆”，或者已经开始换第二辆甚至第三辆车了，已经发现车子不过是个代步工具而已，消费心理也越来越成熟，从盲目冲动回归理性，加上信息越来越对称和透明，所以门店的推销变得越来越难做，只能频频促销降价吸引眼球了。

　　美容店搞搞促销还可以，维修店呢?在客户心目中，维修店就像医院一样，环境再豪华、服务再殷勤、促销再花哨，也没人愿意没事进店修车啊。

　　员工变了

　　今天，我们很多主力员工已经是85、90后了，他们与60、70后的心态和价值观有着本质的区别。

　　他们从小就没有挨过饿受过累，对艰苦奋斗任劳任怨不完全认同，他们喜欢聪明地工作，而不是傻干，更不愿意为工资而加班，他们喜欢走捷径，想办法。

　　面对这样的新生代员工群体，我们的经营管理文化势必需要做出调整，否则就无法赢得他们的忠诚。

　　现在，提倡员工至上成了必然，因为没有满意的员工，就没有满意的客户。我们要想赢得竞争，就要有一支专业，敬业的团队，所以我们需要从关注客户转化为关注员工，需要从关注事转化为关注人。

　　过去，我们要么忽视了对员工的培养，忘记了经营员工的人心，只顾自己赚钱，不关注员工的成长;要么没有考虑到新生代员工越来越崇尚个性自由的精神追求。

　　很多老板仍在借用部队以“服从”为核心的军事化管理方法，对员工进行从思想到行为进行“洗脑式”的教育。这是典型的工厂式机械化管理思维。这样的老板，只雇佣了员工的身体，而没有雇佣员工的大脑。

　　90后员工比以往更加崇尚平等的人际关系，不会盲从权威。他们希望从工作中实现自己的价值，不希望成为只会服从指令、不会主动思考和主动行动的人。

　　特别是一线的员工，因为处在直接接触顾客的层面，他们最清楚顾客的所想所需。

　　如果我们能够给一线的员工充分授权，他们就会第一时间解决客户的问题，而这也正是服务营销的基本要求。就像任正非所说的那样，“让听得到炮声的人指挥战斗。”

　　还有一些老板只关心利润，迷信并醉心于基于成功学的“鸡血式培训”。

　　单纯以金钱来刺激员工的物质欲望，对管理的理解就是简单粗暴的业绩销售提成，从不考虑为客户创造价值，只把客户当做自己的提款机。

　　导致员工也只关注业绩提成，而不关心客户需求，殊不知这对企业长期生存与发展是非常危险的。

　　而现在，越来越多的有独立思考能力的90后员工不再认同并在心里鄙视老板们的“以次充好、无中生有、追逐暴利”的贪婪扭曲的价值观。

　　他们不会愿意跟随这样的老板，因为他们知道跟随这样的老板不会有什么前途，这样的老板也不会真正关心他们的成长。

　　因为90后没人会故意买假货，节衣缩食也要买货真价实的iphone、nike、adidas。山寨货、山寨手机也会随着这群新人类成为消费主力而逐渐消失。

　　他们对优质优价的价值观理解和认可， “不作恶”的价值观正逐渐形成。最终也会影响到他们用“不作恶”的价值观来选择值得追随的领袖。

　　90后员工更不认同老板们爱谈的以厂为家的“家文化”。在他们的心中，企业不是家。企业就是企业，家就是家。

　　企业与员工之间是平等互利的关系，员工付出就要得到等值回报，企业没有资格要求员工做出额外的付出和牺牲;同样，员工不称职、给企业造成损失就要被处罚、降薪甚至解雇。如果是“家文化”，老板们能解雇自己的“家人”么?如果不能，老板们能忍受吗?如果能，那还叫“家”吗?

　　“家文化”其实是我们给员工喝的一碗“迷魂汤”，我们还一厢情愿的沉浸在家长式“控制”的快感中。

　　我们还没学会和新生代的员工沟通，也不能够理解他们为什么不愿意为加班费去加班，更不能理解为什么可以一不高兴就不辞而别，因为二者的关系已经从以前的雇佣和被雇佣，控制和被控制关系，逐渐变成了平等的合作关系，他们更关注自我价值的实现。

　　既然不是家人，是合作，就只有对等的责权利，哪来的背叛和牺牲?

　　员工变了，我们也要调整和改变自己的心态，不能再以家长自居，我们自身的角色要从管理改为领导。

　　“管理”的核心驱动力是“怕”，是通过考核和规章制度来实现控制;而“领导”的核心驱动力是尊重和信任。

　　把员工视为平等关系的合伙人，让员工可以与企业一起为在为客户创造价值的同时，分享企业的价值，共同遵守契约，实现平等互惠。

　　我们多数老板自身就是超级业务员——这在过去曾经非常有效，但是在现在越来越激烈的竞争中，靠这一个超级业务员已经远远不够。

　　要激发每一个员工的热情和能力，让每一个员工都充分发挥潜能。

　　这就需要我们充分信任员工，就像相信我们自己那样。既然员工们更喜欢简单、透明的沟通方式，渴望被认可，被需要，渴望能证明自己的价值，我们就要与员工分享所知道的一切，让员工们知道得越多，他们就越会去关注企业和自己的目标;一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。

　　我们可以通过正确的价值观引导，通过尊重、信任和充分授权，激发员工的主动性、创造性和对客户的善意关怀，让员工特别是离客户最近的一线员工具有很大的满足感、成就感和决策权，打造出独一无二的核心竞争力，就像那个大家都想学却“学不会”的海底捞。

　　价值观回归

　　价值观，以一言蔽之，即“何为正确”的价值判断。

　　价值观其实就是一个人分辨好坏主次的思维体系;

　　价值观影响选择，选择影响行动，行动构成命运。

　　正如管理学大师德鲁克所言，“企业遇到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命，即企业核心价值观的思考”。

　　一般来说，企业的宗旨和使命被视作企业文化的核心价值观，这种核心价值观是应当以客户为中心。

　　而实际上，是老板的价值观在决定企业的价值观。如果老板仅以赚钱多少为主要或唯一目标，那么企业也一定会以此为目标，所有的营销、管理、绩效考核等都围绕此目标来展开。

　　那么，从长久看，企业要晚会遇到问题，甚至跑偏出现严重的问题。这件事放在一个人的身上，就是俗话说的“人掉进了钱眼里”。放在企业身上也一样。

　　检视一下我们办企业的目的，是以自己为中心为赚钱，还是以客户为中心、为客户创造价值，顺便赚钱，这真的需要我们先想清楚。

　　跟我们很多企业的价值观不一样的是，很多优秀的国外公司，最关心的不是营业额和利润有多高，有多大的经营规模、拥有多少员工，而是关注拥有多少客户和客户消费的占有率是多少。

　　前者很好理解，是指企业要尽可能的拥有更多的客户;后者是指这些客户的消费有多少比例是花在了我们这里。

　　我们很多洗车店只有洗车、美容业务，没有漆面修复、保养等业务等;很多维修店有保养、维修、事故修理、保险销售而没有洗车、美容、漆面修复等业务。

　　这些不但会使得客户的养车消费变得分散和低效，而且也会加大我们的隐形成本即获取客户和客户信任的成本。

　　无论是客户的每一选择判断，还是门店的每一次营销和服务都必须建立在客户的信任之上。

　　所以，无论是站在客户角度还是门店的角度，建立长久的互信关系，在客户的人、车的整个“生命”周期内，尽可能给客户提供一站式的整体解决方案，用“少的选择”，让客户付出少的选择成本，这就是在为客户创造价值。

　　如果把这一点想清楚了，就知道应该如何建立自己与客户之间值得“托付一生”，只有搬迁和死亡才能将彼此分开的信任关系。

　　也只有基于此目标，才能在每一次为客户提供服务时，做出“何为正确”的选择。

　　真心服务好客户，为客户创造真正且持久的价值，就会有越来越多的客户，客户就会放心的把更多的服务需求交给我们。

　　如果我们的价值观不是为了客户创造价值，只是为了自己创造价值，那么二者的价值观很可能会矛盾冲突，企业就很可能做出损害客户利益的事，从而失去客户，最终也会伤害到企业自身。

　　值得反思的是，为什么我们一想到要提高门店的经营业绩时，首先想到的不是要提高客户保有量，也不是要满足客户更多的其他方面的服务需求，而是想尽办法做“增项”，以提高客户消费;或者巧立各种名目，来客户增加进店的频次，来增加客户的消费可能性。

　　更有甚者，可能还会无中生有，人为制造出一些故障或车辆事故，以次充好等...

　　这是为客户创造价值，还是在为自己创造价值呢?

　　汽车服务行业应该为客户创造的价值是什么呢?我认为让客户“放心、安全、省心、省钱、省时”地拥有车辆，让客户车辆在保持车况良好，安全行驶的前提下，降低养车成本等，都是在为客户创造价值。

　　实现为客户创造价值的价值观，除了我们要先认识到以外，更需要每一个为客户直接提供服务的员工的同样认可才能做到。

　　我认为选择员工的第一标准就是价值观正确：在选择员工、特别是服务顾问这个岗位时，最重要的一点就是人品一定要正直，在任何情况下，都不会做出损人利己的事;还要同理心强，能替客户着想、实事求是。客户感受到的企业价值观是通过直接为之服务的员工传递出来的，而不是企业挂在墙上、挂在网上的那个。

　　二者表现一致时，会使得客户的感受舒服满意，否则客户也一定会察觉到，从而产生不信任。

　　其次是建立价值观正确的企业的薪酬和绩效管理体系，要引导员工做为客户创造价值、并能从长期服务客户的过程中，实现其自我价值。

　　我们更要关注客户投诉率、转介绍率、留存率、复购率、投保率、消费占比等能反映客户满意度的指标。

　　不设置像“增项率”及高提成诱导员工去忽悠客户的推销提成方案，那种服务顾问或销售员赚到了高提成，而维修技师却赚不到钱的企业早晚会出大问题。

　　有远见的老板甚至应该刻意去限制客户消费单价，来遏制人性的贪婪。

　　单纯追求金钱会失去客户，而追求客户满意，则会同时得到客户和可持续的利润。

　　树立了正确的“以客户为中心”价值观，还可以使我们不会过度关注竞争对手，而忽略了市场变化，把竞争对手的变化误解为市场的变化。

　　而是始终重视了解客户的需求和变化，不会被竞争对手牵着鼻子走，被竞争对手带入错误的方向。

　　这样，我们可以通过为客户创造价值(高效低成本的解决问题)、为员工创造价值(尊重个性、平等互惠)，然后也为自己创造了价值(顺便赚钱)。

　　从以老板价值为导向，转变成以客户价值为导向，是个注定不太容易的转变过程。但重塑汽服行业价值，回归行业本质已经势在必行，就让我们从自己开始吧!

　　暴利时代终结，期望值回归

　　由于存在严重的信息不对称，我们这个行业过去和现在很大程度上是个良心行业，多数人在过去的几十年里都赚取过超额的利润。但是，如果继续带着这种期望值进入后市场变革的“下半场”，那么很多问题就无法真的看清楚、想明白，也就谈不上解决了。

　　后市场里的汽修行业因为其“配件+服务”的属性，边际成本很高，不太可能随着规模扩大而大幅降低，所以即便能做到很大的规模，也是不可能靠它获取像房地产、钢铁、贸易等行业的老板们那样数量级的财富。

　　这也是至今没有被善于跨界打劫的资本和野蛮人颠覆的主要原因。

　　而且，由于汽修行业中最重要的技术属性难以规模化复制来降低成本，加上近几年服务的人工成本越来越高，已经成为仅次于配件的最高成本之一，将来很有可能会超过配件成本而成为成本结构里的最高。

　　所以汽修行业很可能更适合对投资回报能持平常心的从业者和战略投资人，以及管理成本最低的夫妻档、合伙档。

　　那么想赚大钱的怎么办呢?想办法向配件供应端去靠拢吧。

　　汽配行业的竞争尽管也非常激烈，但因其具备显著的累积和规模边际效应，其服务成本如配件的查询报价结算仓储物流配送等，可以随着数据的积累整合、科技的进步而大幅降低;其配件成本更可以通过向上游配件生产商大规模集采、OE定制而降低。

　　这些优势都是汽修行业所不具备的。但是，向汽配供应端靠拢，绝不是再去开个汽配店，那样就跟多数的汽服门店一样，都属于要被淘汰的落后和过剩的产能。

　　汽修行业虽然也有人尝试过上门保养维修来降低门店投入的成本，却因人工效率的降低导致成本上升反而得不偿失。

　　还有朋友设想未来可能通过人工智能技术来取代人工劳动，如喷漆、保养等相对容易实现的标准化程度较高的项目，但这种设想实在是过于理想，也非常不经济，还是没有跳出固有的思维模式。

　　因为与其那样做，不如汽车生产厂在汽车油漆、车身材料结构、动力系统等方面进行革命性的变革，让喷漆、保养等不再产生需求就行了。

　　而实际上，这已经不是想象，自修复油漆和车身，纯电动汽车、自动驾驶和避免碰撞的技术发展的速度很快。这样的变革更具备投资想象力，资本也更有热情去推动实现。

　　扯得有点远了，虽说“人无远虑，必有近忧”，但对于我们绝大数人现在也不用想五年甚至三年以后的技术进步所带来的影响。

　　因为这世界变化实在太快，想太远了也没用。虽说，从更长远看，绝大多数的汽车一定会实现纯电动化和无人驾驶。

　　眼下还是回到现实吧，我们每天要面对的门店经营，应该抱有什么样的期望值呢?先来看看两个发达国家的同行的经营实例，从中应该可以找到一些答案。

　　2012年，我和一群中国同行在德国参观考察过两家博世汽车专业维修连锁店。

　　我们参观的第一家加盟店，有着一千平米标准现代化的建筑，其接待和销售区及维修车间基本各占一半面积，有10名员工，其中6个维修技师。

　　参观过程中我们提了很多的问题，但令我们印象最深的是，这家店的负责人通过翻译告诉我们，这家店已经开业三年，上一年的营业额是98万欧元，净利润是5万欧元。

　　我们问是不是为了避税就像绝大多数中国同行那样，对内和对外的账目是不一样的。

　　翻译告诉我们：在德国是不存在中国这种现状的，他们的营业额、利润和纳税都是完全规范而真实的。

　　当时，我们这群中国同行基本上没人相信。(如下图)

　　我们参观的第二家博世加盟店是一家已经有一百多年历史的维修站，已经传到了家族的第五代。

　　据这名继承人介绍，这家店占地十几亩，产权是家族自己的。我们座谈时所在的这座建筑能看得出来已经有上百年的历史了。

　　厂房有四栋，总共有两三千平米。有三十三名员工，绝大多数为维修技师，技师平均年龄近50岁，能够进行几乎所有国产汽油和柴油车的除事故车以外的所有项目维修。

　　这家店居然还有可以给起动机、发电机更换转子定子线圈的工艺和设备，还有昂贵的柴油共轨系统检测维修设备，以及齐全的技术资料。(如下图)

　　我们又提出了在上一家加盟店的那个问题。负责人告诉我们，这家店上一年的营业额是260万欧元，净利润十来万欧元，也就是5%左右。而且，这种情况每年都差不多。

　　我们忍不住问，这么点利润，还不如把这十几亩地出租来的划算。翻译很快转述了这位负责人的不解：

　　为什么要出租呢?看到我们都不说话，翻译又和这位继承人沟通了一会对大家说：他们觉得这样的经营结果很正常，也很满意，周围的客户都是几十年的朋友和邻居，彼此都非常需要。他们从来没有想过出租或改行。

　　这回，中国同行们都沉默了。

　　去年，国内几家汽车媒体报道过一家来自美国的汽修品牌MIDAS在洛杉矶的一间分店，下面是他们的一些经营数据：

　　全厂共有人员17人，其中业务人员5人、修理工9人、管理人员2人、厂长1人;

　　厂房1200平方米，有30个停车位、15个举升器、2个地沟;

　　2015年全年服务车辆11363辆次、产值276万美元。

　　也许有人会说，98万、280万欧元和276万美元的营业额按照2017年2月初的汇率换算成人民币也分别对应着七百多万、二千万和一千八百多万的人民币，这个营业额也算不错。

　　但是，为什么要换算成人民币呢?难道配件、工资、水电、房租、税金不是用欧元、美元支付的吗?实际上，我们不应该考虑汇率换算，甚至都不用考虑币种。

　　这不是国际贸易，只是本地服务、本地消费而已。

　　我们只需关注到这三家店的人均产值分别是：9.8万/年、8.5万/年和16万/年，两家博世维修站的净利润率基本都是5%就行了，不用考虑币种和汇率。

　　另外，美国这家修理厂的客单价是242.9元。那两家博世维修站没有维修台次数据，所以没法计算。

　　后来，我从一些同行的资料中得知，这些发达国家同行的业务收入结构与我们不同，工时费收入大于配件收入，而不像我们绝大多数的收入来自于配件，我们的工时收入占比平均不超过20%。

　　同时，他们的房租成本比我们要低很多。所以，尽管人均收入不如我们高，但毛利要更高，但利润也仅有5%而已。

　　他们的配件价格透明度很高，不存在假冒伪类和渠道不透明所形成的很大的价格差，主要靠收取工时费。

　　发达国家需要人工服务的都会比较贵，但标准化工业产品如配件反而很廉价，客户对较高的工时费接受度很高。

　　而我们很多人却还在免工时费更换配件和做保养，而把配件卖得很贵。正好把汽车服务行业的价值做反了。

　　从上面这三家发达国家的汽修同行数据中得出了什么结论?我们不是在学先进、学国外吗，他们的现在也许就是我们的未来。

　　在2012年时我们多数门店的盈利水平应该比上述的国外先进同行企业要好很多。

　　但这是建立在信息不对称的暴利、偷税漏税、不足额缴纳社保的基础上。未来，这些政策性“红利”还有吗?

　　现在，我们要开始要学会克制和管理自己的欲望，降低对不合理利润的期望值，不要试图回到过去躺着赚钱的“黄金时代”了。

　　要开始学会为客户和员工创造价值，才能获得可持续增长的基础。

　　也只有基于此的目标设定，才会把企业带入良性循环。从一定意义上说，过去基于成功学的各种培训，误导了社会，包括我们，陷入“无底线、只认钱”的野蛮生长模式。

　　但那个时代已经一去不复返了，是时候该回归理性经营、理性消费、追求行业合理公平利润了。

　　让配件收费透明，让技术直接创造价值，才符合汽服行业的本质。